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    【轉載】需求“跳水” 卻能走出困境!日本水泥行業(yè)是如何去產(chǎn)能的?

    瀏覽次數: 發(fā)布時(shí)間:2024-04-16 02:59:37

    從需求高峰期的8600萬(wàn)噸左右,到如今的3500萬(wàn)噸左右,日本水泥需求量從上個(gè)世紀90年代到如今幾乎“跳水”。

    在經(jīng)歷了需求“過(guò)山車(chē)”之后,日本水泥行業(yè)通過(guò)一系列的去產(chǎn)能措施,最終實(shí)現了行業(yè)的平穩發(fā)展,其中的一些經(jīng)驗值得我們借鑒。

    1983~1991 日本水泥行業(yè)歷史上去產(chǎn)能最快速的階段

    1983年,日本水泥行業(yè)產(chǎn)能利用率約68%,全行業(yè)經(jīng)營(yíng)性利潤率0.4%。1991年,全行業(yè)產(chǎn)能利用率約90%,經(jīng)營(yíng)性利潤率恢復到6.4%。如此大幅度的提升,日本是怎么做到的?

    1983,日本通產(chǎn)省通過(guò)《特定產(chǎn)業(yè)構造改善臨時(shí)措施改善法》,豁免集中經(jīng)營(yíng)限制,給予設備淘汰一定的稅收減免和經(jīng)濟激勵。

    1984年,《水泥行業(yè)結構促進(jìn)基本方案》發(fā)布,水泥行業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的改革,主要包括兩方面內容:

    1、產(chǎn)能協(xié)調:日本通產(chǎn)省與水泥企業(yè)進(jìn)行談判,確定各家企業(yè)需削減的產(chǎn)能配額。為緩解產(chǎn)能配額不均的問(wèn)題,同時(shí)引入了貨幣補貼措施。

    2、將水泥企業(yè)整合成5家公司:當時(shí)日本水泥行業(yè)共有23家企業(yè),為順利實(shí)施產(chǎn)能協(xié)調,這23家企業(yè)共同成立了五家合資公司,推動(dòng)組內企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。

    在5大共同事業(yè)公司體系下,優(yōu)化競爭的具體措施包括:

    生產(chǎn)優(yōu)化:把生產(chǎn)集中或委托給生產(chǎn)效率更高的工廠(chǎng)組織安排;

    物流優(yōu)化:取消或整合重疊貨運路線(xiàn),合并或重設銷(xiāo)售發(fā)運站;

    協(xié)同采購:協(xié)同、聯(lián)合購買(mǎi)水泥生產(chǎn)所需原料、輔料和燃料等;

    其他:品牌和商標優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)方針和主營(yíng)業(yè)務(wù)結構優(yōu)化等。

    1987年4月,日本通產(chǎn)省又出臺了《促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結構轉型法》,進(jìn)一步去除過(guò)剩產(chǎn)能。

    如此,日本水泥行業(yè)完成了這一階段的去產(chǎn)能任務(wù)。

    1991~1994 去產(chǎn)能開(kāi)倒車(chē) 利潤下滑

    90年代“平成泡沫”背景下,日本國內水泥需求激增,水泥產(chǎn)能再度擴張。1991年起5大合資公司相繼解散,產(chǎn)能再度擴張。1994年較1991年增加了1000多萬(wàn)噸產(chǎn)能,但全行業(yè)經(jīng)營(yíng)性利潤僅為1991年的35%。

    1994~1998 競爭激烈 兼并重組

    “泡沫”破滅后,水泥需求量開(kāi)始下滑,水泥企業(yè)競爭激烈,倒逼了大規模的兼并重組。這個(gè)階段,日本水泥行業(yè)進(jìn)行了第二次較大整合,到1998年,日本全行業(yè)整合為12個(gè)水泥集團,行業(yè)集中度大幅提高,相對穩定的格局基本形成。

    1998至今

    在穩定的格局形成后,市場(chǎng)合力逐步形成,大企業(yè)引領(lǐng),小企業(yè)跟隨,去產(chǎn)能開(kāi)始加速。

    總得來(lái)看,日本去產(chǎn)能之路的經(jīng)驗有三:

    一是政府介入,出臺相關(guān)政策,明確各企業(yè)需削減的產(chǎn)能配額并引入貨幣補貼措施。

    二是提高行業(yè)集中度,推進(jìn)兼并重組,產(chǎn)能整合。

    三是大企業(yè)發(fā)揮引領(lǐng)作用,主動(dòng)、堅決去產(chǎn)能。

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